韦尔奇在对公司组织进行重新整合时，他所坚持的核心目标 是要使通用变成无界限的企业。在决定这一新政策时，韦尔奇没 有简单地宣称，“我们要把围墙拆掉”或是“我们将去除所有的 界限”。他号召通用电气要变成无界限。这个形容词——当然在 任何词典中不可能找到——并不十分贴切，杰克·韦尔奇第一个 引入了这一概念。但这个词存在下来并成为“韦（尔奇）式词 典”的一部分，虽然通用电气的董事长并未对它详尽地解释，但 每个人都或多或少地了解了它。 韦尔奇第一次定义这个词是在90年代早期他的演说中，他 指出他80年代的经营策略如重组、削减管理层等等不再适用， 这些策略对公司发生的影响十分缓慢，简单地说，这些策略成本 太高了。 他认为，要在90年代生存和发展，通用电气运转必须更快， 它必须与其员工联系更有效，它必须使公司上下的每一个人提高 与客户的关系。为了达到这一目的，通用电气必须变成无界限 的。韦尔奇说，通用电气不再能够支付界限存在时的高额成本， 如发生在营销与工程间的，或在经理、正式工、小时工等不同员 工间的界限。如果通用电气要变成一个真正的全球化公司（这正 是杰克·韦尔奇所渴望的），它同样不能容许地理上的界限阻碍这 一进程。正如韦尔奇反复讲的，通用电气的员工在新德里（New Delhi）或汉城（Seoul）要和在路易斯维尔（Louisville）或斯克内 克塔迪（Sectady）一样舒服。 无界限的目标是使通用电气成为“地球上生产率最高的公 司”。去掉越多的界限，公司的生产率也将越高。 当然，对于组织规模是不得当的问题要一时就弄清是完全不 可能的事情。不过规模不当的原因有时虽然不清楚，但其诊断却 是简单的，其症状是明显而相同的。规模不当的企业中，必然有 一个或少数几个领域的活动、职能部门或工作不成比例地过于庞 大。这个领域如此庞大，以至于必须投入大量的努力和成本，而 企业却不可能取得经济利益或经营成果。而无论企业生产出多少 收益，这个过于庞大的领域总是把这些收益全部耗尽却还不够。 由于企业在大小、重要性或复杂性方面不成比例，公司的生产 量、产品线和市场地位无法维持，最终无法取得任何成果。 美国汽车公司的基本问题是销售系统过于薄弱，没有能力足 够强的代销商。除了有牢固基础的东北区和加利福尼亚等少数地 区以外，该公司的代理商都太小了，而且在销售和服务方面都没 有做足够的工作。而真正使美国汽车公司遭到挫折的却是其销售 系统的成本负担。美国汽车公司同汽车界三巨头（通用、福特、 克莱斯勒）处于直接竞争的地位，但基本上只能以中低档价格销 售汽车。为了维持竞争力，美国汽车公司不得不像三巨头那样经 常地更换车型，并向其代销商供应市场上所有各种车型的全部零 件，以便提供最低限度的服务。但是，代销商又没有足够的汽车 销售量保证在更广泛的地区建立强大的服务部门。因此，美国汽 车公司处于一种恶性循环之中。它为了使销售量达到足以维持公 司生存的地步，不得不使销售成本超过收益的比例而增加，而其 收益却又不足以负担得起过于“庞大”的销售成本。 另有一定公司，虽然在其业务领域中处于领先地位，并有相 当的销售量，但仍然处于严重的困境。原来，它所有的销售都集 中在每年的一个很短的时期之内，几个星期，至多几个月。但 是，为了获得这些销售量，公司的研究和发展工作、高质量的技 术服务工作，必须全年维持在足以支持销售高峰的水平。几个星 期所能获得的收入和全年维持出色服务的成本是极其不成比例 的。 支持规模不当的企业始终是不对的。过于庞大的职能部门虽 然是绝对必需的（如果维持现有的业务），但它永远是企业的一 个漏洞。它耗费了企业的力量和资源。正好像癌症一样，它永不 满足，始终要求“更多”。这样使得规模不当成为一种愈陷愈深 的疾病，必须采取根本的措施来治疗这种疾病，并重建一个规模 恰当的企业——所得收益足以维持必要活动的企业。 杰克·韦尔奇有一个很大的梦想就是通用电气能像小公司那 样运转。当然，它绝不小。然而，工作在懒散、官僚主义的通用 电气中，韦尔奇不时渴望像街角小杂货店那样简单。杂货店没有 界限。如果他能使通用电气无界限，他肯定能使生产率得以提 高，这是因为减少了官僚主义的浪费。但对韦尔奇来说最重要 是。如果他能使通用电气无界限，他同时能给他的员工一种全新 的授权，他能使他们更多地参与到公司的日常经营中来。拆掉围 墙最终使员工思考、说出自己的想法并使得到上级倾听成为可 能。韦尔奇喜欢这样。他认为工人的解放孕育着成功的希望。这 时，杰克·韦尔奇将无界限行动视为他最重要的经营策略。 在过去通用的做法是“NIH（Not-ied-here）”，即认为 本公司或者本部门的做法是第一流的，没有必要接受公司以外的 事物。但是，通用成为无界限公司后，从一切地方学习更好的方 法。例如，有的职员发现，新西兰的家电生产商实行了缩短商品 周期的“快速反应”方法，就迅速运用到通用所拥有的加拿大家 电业务中去。 “快速反应”还被位于肯塔基州的通用家用电器公司所采用， 对改良生产流程、提高速度、提高顾客反馈以及削减库存方面做 出了贡献。通用家用电器公司原先从接受订货到发货需要8周， 现在缩短到3.5周，平均库存减少了50%。其后，所有的生产 部门都到肯塔基来学习“快速反应”。 同时，通用向美国最大的零售连锁店沃尔·玛特学习了 “QMI（QuickMarketIntelligence）”制度。QMI是指针对不能听到 顾客呼声的管理人员，每周的星期五，听取在第一线的营业人员 直接汇报的制度。其目的不是为了得到策略上的解决，而是快速 地反馈顾客的意见。 由于实行了“QMI”，全体公司职员都能够直接关注市场， 对顾客的需求很敏感。通用光明正大地承认从沃尔·玛特学习了 “QMI”，并不感到羞耻。QMI被通用医疗电器公司、通用照明公 司、通用塑料技术公司、通用电力设备公司所采用，提高了反馈 顾客意见的速度。 毫无疑问，日本企业也是学习的对象。就像如今日本企业都 想从通用学到什么一样，通用从日本企业也学到了很多。例如， 医疗电器公司从它的业务伙伴横河电机学到了称作“新干线思 考”的概念，被吸收到通用本身的“设定高目标”的概念中去。 所谓的“新干线思考”是指“如果电车速度要提高10公里，只 要加大马力就可以了。但是如果要使速度倍增的话，就不能对迄 今为止的思考方法有什么期待”。 同时，还从东芝借鉴了称作“减半活动（HALF）”的商品设 计概念。也就是研制周期减半，零部件减半，原价减半的活动。 韦尔奇认为，追求无界限企业的目标，不仅依靠速度，还必 须有从公司外学习好主意的想法。在组织上采用“无界限”方式 时，通用对公司进行了精简和重组。在运作时，必须考虑两个因 素。首先，新业务要享有一种自由，即可采用有别于现行政策和 实践的一套机制，使之由此获得生命力和竞争力。其次，新的业 务活动往往会破坏运作顺畅的现有业务。 在新业务的整个发展过程中，在人员配备上的一些决策通常 也会有助于沟通想法。比如，可以把新部门中形成的新思想融入 老部门。然后，让老部门的员工都参与这个新项目并把新思想应 用到老部门中去。在此过程中，新项目实际上是由自筹资金的现 有部门负责的。这样，通过对分离和联系的管理，思想得以协调 并在全公司传播开。 韦尔奇语录 管理层越多越糟。 现在就是要抛弃那些毫无意义的东西。 如果德里那边想要什么东西，他们会直接 发传真给我。这种交情，不就简单多了！ 策略规划 组织结构是否合理，对管理系统的功效影响很大。组织结构应当与任务的多少及任务结构、权力结构相吻合，结构的层次多少、跨度大小要适宜，否则，管理系统的功效不会提高。 1980年，通用电气公司由**个事业部组成，从上到下最后 起码设有五个管理层次，即公司→区域部（Sator）→事业部 （Gmup）→事业分部（Division）→工厂。 如果再细细地深入考察各个管理层内部的组织系统，管理层 次更多。由于机构庞大、层次多，公司的力量很难凝聚，决策和 贯彻过程复杂、历时长，难以适应瞬息万变的市场竞争的需要。 在韦尔奇接任总裁时，通用各级主管每天便忙着检查下属的 工作情况，而各级管理人员却把大部分时间用在撰写例行报告和 对他的上司提出各种计划。 组织结构是根据任务结构、权力结构来定的，它是任务结 构、权力结构的“承担者”或“载体”。一般应当先设计任务、 权力结构，然后再根据任务、权力结构设计组织结构，确定编制 和体制。至少应当同时考虑和设计，切忌先确定编制，然后再规 定任务和权力。 韦尔奇曾描述说：“‘策略规划’在初期实施时是非常有效 的，但后来在执行上出了问题。我们请一个人来主持规划工作， 他再请两位副总裁来协助他，副总裁又在其下面找规划经理。结 果是各种计划表越来越厚，印刷越来越美观，图表越来越精致， 计划书封皮也改用硬度精装本，有关的会议人员也越来越多。一 个16到18人的会议实在无法让任何一个人有充分的发言时间。” 就是说，“策略规划”后来偏离琼斯的初衷，演变为重视形 式甚于实质。结果是，不仅使公司的决策形式主义化和复杂化， 还扼杀了通用电气公司内部的企业家精神，各级经理似乎把阅读 和撰写“备忘录”看作自己每天最重要的工作。 组织结构是否合理，对管理系统的功效影响很大。组织结构 应当与任务的多少及任务结构、权力结构相吻合，结构的层次多 少、跨度大小要适宜，否则，管理系统的功效不会提高。 在这种复杂的组织结构中，还存在着不适当的极度分权现 象，组织结构要充满活力，使其成为管理活体，应有以下几个部 分： 一是决策中心：它是领导决策机构。最高层的决策机构一般 是一个领导集团（委员会），主持日常工作的决策机构必须精干， 有一位决策者，另有二至三名副职。决策权要相对集中，不能政 出多门。 二是执行系统：它是决策的组织实施者。在组织实施过程 中，有大量的管理工作。管理权适当下放、分散，尽量让各执行 部门、执行人员在决策意图范围内实行自我管理。不过，决策对 执行是相对划分的，例如大公司的董事会是决策中心，经理部是 执行系统，但在经理部当中，总经理又是日常工作的决策者，其 他的部门经理和管理人员是执行者。 三是监督系统：它是监督执行系统是否认真执行了决策以及 执行的情况，以保证决策准确无误地得到实施。它包括纪律，司 法、监察、新闻、民主等方面的监督。随着经济建设的发展，尤 其是加强财政、经济、市场监督。 四是反馈系统：它是将指令执行的实际结果反馈到决策中心 和执行中心，以修正和完善指令。它包括调研、统计、信息、咨 询等机构。反馈系统可以是多渠道的，以便从多个侧面了解执行 情况。 按照上述一系列要求建立起来的组织结构，就是一个能够运 用自如的整体结构，能够有较高的工作效率。 但是，通用公司当时的组织结构显然与韦尔奇的无边界相去 甚远。 韦尔奇决心要压缩管理层次，消除事业单位与高级管理阶层 之间的沟通障碍。 1984年末，柏林甘退休，而由当时的执行副总裁兼服务及 材料事业群的主管赖利填补他的位置。韦尔奇利用这一机会，宣 布赖利所留出的服务及材料事业部门的空缺不再填补，从而也就 废除了这个“事业群”。到1985年末，其他几个事业群的行政主 管也相继退休后，韦尔奇把整个“事业群”的管理层都废除了。 经过这一系列的改组，通用电气公司的主要决策层由过去的五个 层次减少到三个层次，形成了公司→产业集团→工厂这样的三级 管理体系。各个层次的管理权限和责任都很明确，分别是投资中 心、利润中心和成本中心。 这种组织机构的设置是与韦尔奇为实现公司的战略目标相呼 应的，也使沟通变得更为顺畅。再进一步分析一下改革后的组织 机构情况，便非常清楚地体会到管理机构的改革是如何与无边界 的目标结合在一起的。 韦尔奇语录 结果是各种计划表越来越厚，印制越来越美观， 图表越来越精致……一个 16到18个的会议实在无法让任何一个人有充分的发言时间。 统分结合，顺畅无边界 在市场经济的环境中，企业组织结构必须随着外部环境的变化而变化。在美国，即使有很好的企业战略决策，但由于机构设置静止不变而导致经营失利者不乏其例。 作为一个领导者或管理者，要想发挥其权力的极致作用，就 必须进行合理的权力分配和转移。一个企业的管理也是如此， 必 须做好企业各层组织及机构权力的分配与转移。 通用电气公司规模庞大，范围广泛，产品种类繁多，单靠公 司总部进行经营，是不可能，而且必然是低效率的。因此，韦尔 奇继承通用的传统，在组织机构上运用部门化分权管理，但力求 “统而不死，分而不散”。总公司把大量的经营业务划分到下面的 产业集团去，直接由产业集团经营。 产业集团是按照产品性质或地区来划分的。每一个产业集团 都是一个独立核算的经营实体（又称为战略经营单位），是一级 利润中心。 尽管各产业集团并非是独立的法人，但却拥有自己相应的决 策权力，不仅包括一般的日常生产管理权。例如，在投资权方 面，公司董事长韦尔奇有一亿美元的审批权，各产业集团总裁拥 有3000万美元以下的审批权，超过规定的投资项目逐层上报， 直至董事会讨论。董事长每季度召开一次各部门的负责人会议， 研究分析经营情况，对各部门的资金需求进行调整。 公司对产业集团主要考核其上缴利润及用于技术改造的投资 预算两项指标。由于各产业集团所从事的业务领域不同，在公司 整个战略决策中的地位也不同，因此每年上缴利润的基数核定及 用于扩大再生产的投资规模也不同。但并不是仅仅根据盈利水平 来考核上缴利润水平的。比如属于高技术产业的工程塑料集团， 80年代初，由于产品正处于开发阶段，盈利水平有限，而投资 规模却相当大，因此公司考核其上缴利润的指标就相当低，公司 每年还不得不将大量资金投于该产业集团。又如能源设备制造集 团，70年代以前一直是通用电气公司内的盈利大户，每年向公 司上缴大笔利润，为通用电气公司新产业的发展提供了大量资 金。进入80年代以后随着市场的萎缩，每年上缴的利润水平逐 渐下降，公司对其考核的上缴利润也逐年大幅度地递减。同时根 据公司的整体战略，对它严格控制投资。 投资中心→利润中心→成本中心的管理层次，是通用电气公 司组织机构设置的总体模式，由于实现总体战略目标的需要，公 司会成立一个独立的经营单位。例如，1984年，Calma公司并入 通用电气公司以后，就成为一个独立的经营单位。19**年，RCA 公司并入之后，通用电气公司将其分成几个部分，主体部分单独 成立航空及国防工业产业集团和国家广播公司（NBC）。市场是 动态的，因此企业的组织机构也必须随着市场形势的变化而变 化。产业集团是公司内基本的经营单位，这一级变化最为频繁、 明显。如1984年空调器是一个单独的产业集团，到19**年，其 主要服务对象转入家庭，根据市场对象划分产业集团的原则，并 入家用电器集团。至于产业集团内部机构变动则更是常事，这充 分反映了韦尔奇的灵活性。但就目前来说，通用电气公司对现行 结构也并不认为已很完善。特别是因为规模太大，业务太复杂， 内部层次和环节多，他们自己感到反应还不够灵敏，所以当有人 向他们了解组织机构的设置时，他们回答“这一张是今年上半年 的，另一张是现在的，也许几个月以后将是另外一张了”。可见， 在市场经济的环境中，企业组织机构必须随着外部环境的变化而 变化。在美国，即使有很好的企业战略决策，但由于机构设置静 止不变而导致经营失利者不乏其例。 根据1995年的情况，通用电气公司共有12个企业集团性质 的经营单位，它们是飞机发动机集团、家用电器集团、金融服务 公司、照明工程集团、医疗设备系统集团、全国广播公司、塑料 工程集团、动力系统集团、配电和控制系统集团、电动机和工业 系统集团等。 那么这样一套组织系统，清晰而有序，确保并有利于无边界 思想在组织上的贯彻和展开。 管理层次的减少，首先就体现在管理效率的提高上。管理者 往往有扩大自己部下的人数的倾向。当一个管理人员感到工作过 重时，一般有三种解决办法：申请退职；找一个人来分担自己的 工作；找两个或两个以上水平低的人做部下。聪明的人都会选择 第三种办法，但是如此层层发展，管理系统形成了大金字塔，进 而导致工作效率低下。 韦尔奇上任前，通用电气公司有着臃肿的管理层次，自韦尔 奇上任后，解散了“集团”和“部门”，消除了组织上的障碍。 这种机构改革，把庞大的巨型公司的行政管理人员，从1981年 的1700人减到1987年的1000人，到1992年减到只剩下400 人。这一事实本身就意味着公司总部的管理效率有多高。 这种管理层次的减少，不仅体现在公司的主要决策体系上， 也表现在各个直接经营单位内部。 在金字塔式权力分配网中，各基层单位之间的全部关系都置 于一条渠道上。每一个人都只有权力分配者一个顶头上司；在一 个环节上可以通观下属单位的全貌。上级直接领导下级，一级领 导一级，上级决策具有绝对的权威性。信息的传递是纵向的、单 一的和机械的；下级按上级的指令行事，对上级必须绝对服从； 它的控制系统具有强制性，反馈系统具有振荡性。它缺乏横向的 协调关系，信息传输慢，且容易失真，对管理者的作用和创造性 会受到压抑。 为此，压缩管理层次是必要的。经裁员后。通用电气公司的 行政班子的干预大大减少了。 重要的是，公司内部纵向的以及横向的交流顺畅了：组织结 构上的边界被拆除了。 韦尔奇语录 我们不得不摒弃任何阻碍我们向自由 迅速的无界限进步的东西。 信息无障碍 没有顺畅的沟通就谈不上敏锐的应变。韦尔奇说：“我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点。” 通用是个规模庞大的企业，而市场要求组织必须简洁，于是 通用开始进行新的变革，提出21世纪的企业理想：21世纪的企 业特色就在于不分界限。 无边界企业能够克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业 的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活性和自信。企业必须 在自由和控制之间取得平衡，但是你必须拥有以前想象不到的自 由。韦尔奇非常强调看似乎矛盾的正反两面：企业的制胜之道需 要具备庞大的力量与资源，同时也要有初创企业的灵敏。 目前企业界都已认识到响应速度对于企业在信息时代生存的 重要性，而响应速度的高低在很大程度上取决于企业有无畅通的 沟通机制。 没有顺畅的沟通就谈不上敏锐的应变。韦尔奇说：“我们希 望人们勇于表达反对的意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同 的观点。” （本章完）
