第一级是三周的MDC课程，每年推出6到8次，全部在克 劳顿维尔的大教室里授课。每年参加这一课程的经理有400到 500人。 在更高级的BMC和**C课程中，蒂奇的“行动学习”概念 是贯穿始终的核心教学方式，该方式要求面对真实的企业管理问 题进行探讨和学习。课程都聚焦于一个关键国家、一个主要的 GE企业，或者是公司在执行某些计划或政策方面的进展情况， 如质量管理或全球化等。非常有意思的是，我们在柏林上BMC 课时恰好是柏林墙被推倒的那一天。学员们目睹了这一事件，不 过他们都安然返回，并且因这些经历而变得更成熟、更能干了。 我们每年推出三次BMC课程，每班大约60人。**C课程每 年只有一次，安排大约不到50位最具潜力的高级管理人员参加。 这两类课程都是三周，课程的进度须精心安排，以使得每一个班 都能及时参加每季度一次的公司高级管理委员会（CEC）。学员 们在这个会议上要用两个小时的时间汇报学习成果并提出自己的 建议。GE的高级领导——GE主要公司的CEO以及总部的高层 管理人员——都要出席CEC会议。 这些学习班对行动极为重视，它们把学员们转变成了高层领 导的内部顾问。在世界上每一个发达国家和发展中国家，学员们 认真考察我们的发展机遇以及其他公司的成功经验。他们仔细评 估我们各项计划的实施进度和效果究竟如何。每一次课程之后， 他们都有一些意见被采纳，并被落实到GE公司的下一步行动中 去。这些学员都是我们所真正关注的最优秀的内部员工，他们不 仅给我们提供了极好的咨询成果，而且也在各个企业之间建立起 了可以持续终生的友谊。 这些课程成了一个员工取得成就的重要标志。要参加BMC 课程，必须经各公司领导的批准。至于参加**C课程，则需经 过人力资源总裁比尔·康纳蒂、一位副董事长和我的批准。所有 这些提名都在我们的C类会议上经过讨论。 到20世纪80年代中期，克劳顿维尔教室里的面部表情和对 话内容开始好转，课堂上的气氛大为改观。 经过这样的改造，克劳顿维尔鲜活多了，韦尔奇谈起这一项 目的成功时简直眉飞色舞，他说：“到了19**年，克劳顿维尔的 基础设施建设和翻修终于完成。与我们的**学楼相配套，我们 也有了一个新的生活居住区。最重要的是，教室里的人发生了真 正的变化：脸庞年轻了，表情丰富了，提问的问题——不论是对 我还是对他们——更加高明和富有挑战性了。 克劳顿维尔现在成了一个活力中心，为思想的交流提供源源 不断的动力。 谈起韦尔奇对克劳顿维尔的偏爱，还有一个鲜为人知的个人 原因，那就是韦尔奇个人非常喜欢积极地交流了。在他所喜欢的 活动中，除了体育运动，大概排在第二位的就是与人交流，积极 的冲突了，他认为，与人交流、积极的冲突才能获得思想的碰 撞、信息的反馈，从而能获得好的观点和想法。而克劳顿维尔恰 恰为他提供了这样一个论坛。他说：“我很容易陷在克劳顿维尔， 我的时间有很大一部分是在那儿度过的。我每个月都要去克劳顿 维尔一两次，每次都要待上4个小时。在过去21年的课程里， 我有机会与将近18000名GE经理进行了直接的沟通。来到克劳 顿维尔总是自己便感到年轻了，这是我最喜欢的工作内容之一。 无论什么时候去克劳顿维尔，我从不发表演讲。我喜欢公开 而广泛的交流。学员们教给我的与我教给他们的一样多。我成为 一个助推器，帮助所有人相互取长补短。我把我的想法带到每一 间课堂上，通过我们的交流使这些想法更加丰富。我希望每一个 人都能给我以反馈和挑战。 众所周知，所有韦尔奇的早期行为都是旨在减少官僚工义以 及将通用电气塑造为一个反应敏捷的竞争者。 最初发起的****，结束了统治通用电气以及其他大型企 业几十年的以严格的命令和控制为特征的管理风格。此后韦尔奇 又认识到了某些别的商业领导者没有认识到的东西：如何提升一 个企业的生产力和竞争力的答案并不存在于某些管理时尚或者理 论之中，而是存在于完成企业工作的人的心灵和脑海之中。然而 问题远没有解决。虽然硬件革命对GE的经济状况大有帮助，使 公司长远来看更具竞争力，但是它却对许多雇员产生了难以预测 的影响，使他们陷入了某种困窘，他们的许多衡量标准被砍掉。 尽管是幸存者，却很难从那令人心惊肉跳的裁员风暴中完全解脱 出来，面对不确定的未来，他们总有一种惴惴不安的感觉。很明 显，通用电气已不再保证终生职业。另外，精简机构之后，雇员 们感到工作负担不但没有减轻反而加重了。 一位公司的工程师写了一封信给《财富》杂志的编辑，信中 反映了人们的这种痛苦感觉：“每周必须用90小时才能完成工作 任务的经理和专业人员常遭到韦尔奇的责骂，我认识很多这样的 人，我自己也是其中的一个。我们把时间花在为客户服务、工程 设计、产品开发、产品制造、降低成本、质量控制、追查故障原 因等方面，难道我们干的是没用的官僚工作？因为我们的许多同 事被韦尔奇清洗了。” 在发电企业负责生产的总经理吉姆。卡特承认：“工人们除了 完成你指定的任务之外，其他什么事情都不会多做一点儿，其中 没有人的热情，也没有人的灵感。”看来，经理和工人们不是联 手合作改进企业的工作，而是用带着敌意的眼光互相观望。一名 雇员曾经告诉韦尔奇：“我们在工作的时候，把90%的时间花在 盘算怎么收拾经理上了，这是很正常的，因为你们这些人把 95%的时间花在考虑怎么对付我们上。” 一名来自发电企业的机械师更强烈地表达过自己的不满： “公司根本不要来自雇员们的反应。我以前上班时就站在一张指 挥桌前，等着工长告诉我到哪儿去工作，我自己什么也不说。假 如在工作中遇到问题，我就停下来，有时侯要向三四个经理请示 后才得到允许，继续按部就班地干下去。要想埋怨点什么，我才 不去找经理，我找工会。不管谁当工长我都不喜欢，就算摩西当 了工长也一样。我来上班的时候心里就带着一股怒火，下班的时 候，我脑子里就想着：‘谢天谢地，这一天总算完了。’” 韦尔奇感到不能再这样下去了，他得想办法平息这种怒火， 让雇员们贡献出脑力和热情，让员工拥有愉快的工作日。他相 信，如果能让雇员们感到公司的未来与雇员们利害攸关，需给雇 员们注入一种齐心协力的精神。 1988年9月的一天，韦尔奇的神经真正被撬动了。发动GE 历史上最震撼人心的“二次革命”的构想，也就在这一天基本成 型了。采取的第一步就是向员工授权。 按照传统，提高生产力是经理们的责任，现在却变成了工厂 工人的职责。这是一个新的概念。对GE这样的大公司来说，突 然要放弃对雇员们严密的监督和控制，并不是一件容易的事情， 突然让工人自己作决定、出主意、安排工作，经理们认为这过于 荒唐了。正如经理 们喜欢说的那样，他们对工人们把脑袋停放在 厂门外的情况已经习惯了。韦尔奇要改变的就是这种状态，他要 把工人们的脑袋都搬进门内。为此，他就要打破“经理垄断权 力”这层坚冰。“群策群力”运动随之降生。“群策群力”计划是 杰克·韦尔奇为推动GE企业文化变革而采取的一项大胆的、雄 心勃勃的十年计划。虽然其他公司进行过同样的放权的努力，但 通用是第一个在全公司范围内大规模推广这一行动的企业。 为了启动这一具有划时代意义的文化变革，韦尔奇开始积极 准备起来。因为这实际是一个放权的过程，他担心经理们会干涉 放权，所以他指出：“如果你控制两个人，仅仅让这两个人去做 你所让他们做的，我就想要三种想法。而如果你只会发号施令， 那么就只能得到你的想法。我更愿意从三种想法里面选择，这就 是通用的基本思路。”遵循这一思路，韦尔奇找到了一个好形式。 韦尔奇和鲍曼认为，新英格兰的城镇议会是个很好的形式， 它为当地居民和上层市议员之间进行交谈和辩论提供了很好的场 所。于是，GE决定借鉴、仿效这种城镇议会的形势在公司内部 举行基层**，这个“基层**”，就成了GE开展“群策群力” 运动的主要方式。 正式启动之前，鲍曼招募了25位文化交流和组织效率方面 的专家，进行了40天的咨询工作。同时，将这个观念介绍给了 GEl20名官员，紧接着，在****年1月，又介绍给了500名高层 管理者。两个月后，“群策群力”运动正式拉开序幕。 它的首要目标是在全公司扩大参与辩论的范围，给予每一个 人评价管理方式的发言权，并且还暗藏着一个更加野心勃勃的目 标，就是从通用中剔除“老板因素”。通过“群策群力”计划。 韦尔奇力求重新定义管理的传统概念，使倾听雇员的声音成为经 理的一个必不可少的工作。 在****年股东大会上，韦尔奇再次阐明自己的观点：“群策 群力的出发点就是为了创造一种氛围。在这种氛围中，公司的每 个人都能看到并感受到他们的日常工作与他们最终的工作保障 ——在市场竞争中获胜——之间有着紧密的联系。” “群策群力”计划有两方面的含义： （1）雇员必须能够面对面地向老板提出建议。 （2）老板应该尽可能使雇员当场得到回复。 韦尔奇希望通用的每一个人在第一年的年末对“群策群力” 计划至少提个看法。他知道许多雇员对该计划感到怀疑，因为他 们心有余悸，害怕它会成为公司缩减规模的另一个标志。所以为 了缓和计划对员工心理的打击力度，他把这个项目作为自愿的选 择来开展。 起初，重点放在让尽可能多的雇员了解这个计划，而不是提 高和改进“群策群力”计划的技巧。在计划提出的早期，座谈并 不局限在工作问题上，而是鼓励被邀请者提出任何话题。后期， 当参与者对计划不再怀疑和坦然接受的时候，座谈会有了具体的 日程和目标，比如削减成本和引进新产品。 一旦组织者决定了他们希望谁能参加“群策群力”计划例 会，就会发出邀请信，说明“群策群力”计划是关于什么，同时 指出参加与否完全自愿。然后他们就会向对其表示兴趣的人发出 第二封信，说明何时何地举行会议。 参加会议的雇员和经理同样被要求穿休闲装，一般是休闲裤 和T恤衫，这样就模糊了两者之间的界限。 座谈会常常持续三天（有的只有两天半），而且通常在外面 举行，一般在宾馆里，组织者觉得这很重要，否则与会者会利用 休息时间去听电话录音或收传真，同时，在外面开会有助于打破 在办公室里的定势思维 为了更快地获取事实、数字和建议，“群策群力”计划的组 织者想出了一个获取信息的办法：热线电话。在座谈之前，组织 者会安排公司各部门的专家（法律、金融等），在会议第二天的 上午9时~11时“群策群力”会议期间等候在电话机旁。专家 常常当场对重要的问题作出回答。 所有的会议都用一种特定模式，在第一天有30~40个受邀 者（有的会议只有20个参加者）。参加者代表不同的群体，从高 级管理者到初级管理者，从正式工到钟点工。同时还有一个主持 人，以打破僵局使会议进行下去，鼓励听众坦白地表达意见。 业务主管（或业务的其他高级代表）在第一天阐述某业务的 强弱之处，并解释在通用的总体战略中其充当什么角色。 主持人然后把全部人员分成四个小组，一个房间内8~12个 人讨论由主要演讲者提出的问题，这种分开的房间相互之间很 近，使主持人可以很快从一个房间到另一个房间。主持人的任务 之一是检查由两个或更多的小组是否在讨论同样的问题。主持人 对讨论什么并没有否决权，然而就像一个**裁判一样要保持赛 场公平：防止高级雇员主导会谈，在房间中欺负其他人。同时， 也要像裁判一样远远旁观，让出席者的谈话占主要地位。 会议期间，讨论者被要求评价业务的四个方面：报告、会 议、测评体系和审批程序。哪一个是有意义的，哪一个是没有意 义的呢？应该除去什么，又应该保留什么呢？这些都要让人们去 讨论。 通过这一运动，工人们的积极性被调动起来了，参与公司事 务的热情高涨了，生产效率提高了。 这为韦尔奇赢来了一片盛赞。有些人预言说：“群策群力” 运动将成为美国企业中最重要的特色。甚至连美国商业部长也打 电话来询问此事。《***邮报》报道“群策群力”运动的时候 充满了激情，说这也许是韦尔奇在重塑GE的过程中最不寻常的 努力了。“因为它击中了通用电气的公司文化核心，并且代表着 对公司管理方式的重要反思。” 下面是韦尔奇自己总结的成果： “当我们除去很多无用的中间层和官僚主义后，我们开始更 深入地注视这个组织，也听到了工作在第一线的人的声音，他们 往往有一些如何使公司运营得更好的令人吃惊的想法。我们通过 这个‘群策群力’计划的过程来开发这种创造性，更清楚地倾听 这些想法，并把这些想法收集起来。” “一个领导应该去做的最重要的事情是去寻找、珍惜和培育 每一个人的呼声和尊严，这才是最终的关键因素。如果你能让人 们的声音、尊严、动机和其他一些东西介入，丰富他们自己，表 达自己的想法，并且你这里有一个坦然接受的气氛，那么一切都 会好。” 这似乎是一场及时雨，一场对话，实际上是数以千计的对话 降落在通用，“群策群力”的理念和实践像野火一样迅速蔓延到 整个公司。到1998年春天，几乎每一个雇员都参加了“群策群 力”例会。这种情形可以在任何公司发生，但需要一些勇气。没 有哪个业务主管会觉得站在雇员面前接受批评，倾听一系列要求 变革的建议会很舒服，至少开始不舒服。也没有哪些雇员会在和 老板“叫板”时感到心安理得，至少开始不会这样。 但还是可以去做。通用已经做了——并且在放开决策权方面 有很多东西可以展示。看看下面：韦尔奇带领通用把销售额从 250亿美元增长到上千亿美元，把通用变革 成了世界上最有价值 的公司。然而很难计算出“群策群力”计划的财务影响。或许可 以说它在帮助点燃通用的变革之火方面发挥了重要的引导作用， 使雇员觉得他们和公司利益紧密相连。 到“群策群力”运动开展的第十个年头，也就是1999年， 杰克·韦尔奇再次表达了他对此项运动所怀抱的理念：“群策群力 是松散的、非正式的并且常常是热闹的聚会，其目的只有一个： 找到最好的主意——即最佳做法。群策群力的方法则是：倾听、 讨论……然后付诸行动。GE今天的无边界文化就是在群策群力 中产生的——源自对最佳创意的无限推崇（无论这创意来自何 方）和对官僚作风的彻底痛恨。” 企业文化在企业发展中的作用自不待言。也许你正为自己经 营业裹足不前而一筹莫展，到处寻找制约生产力发展的各种 因素，也许你已经尝试了种种方法却收效甚微，黔驴技穷，那么 此时你有没有想到要在企业文化上做点文章呢？没准，问题就出 在这儿。下面我们摘录了两个案例与大家共勉： 罗德·坎恩是康柏计算机公司——美国经营历史上发展最快 的公司的创始人。1983年，第一个全年运营中，康柏创造了超 过1.11亿美元的总收入——一项最成功的首年销售记录。1984 年，康柏完成了3.29亿美元的销售额——一项最成功的次年销 售记录。1985年，康柏的5.03亿美元的销售额使之成为美国经 营史上第一家在4年之内跻身世界500强的公司。1987年，康柏 的年销售额超过了10亿美元，创此记录的速度快于任何其他公 司。1988年，其销售额超出了20亿美元。而****年，康柏在世 界范围内的销售额则接近30亿美元大关。 如此令人注目的经营业绩取决于康柏独特的管理方式。公司 的企业文化基于协力合作和一致管理以及一种保持住一个小公司 赢利的不懈努力，这使康柏经历了非凡的成长。 在一次采访中，罗德·坎恩——康柏的创建者，前首席执行 官和总裁，揭示了这些引导其公司飞速发展的令人惊奇的观念和 管理模式。 康柏花费了大量的时间去定义和发展其文化。 康柏注重纪律、协调、不懈和团结一致。这是在瞬息万变的 工业中的生存方式。这些特征具有许多价值，但是也许最重要的 是协力合作。那意味着要尊重别人并以此赢得尊重。 没有任何管理体制能够强迫人们去做他们不想做的事情。所 以我们开创康柏时，我们最基本的原则是创造一种环境，使人们 热心于公司而不会因繁文缛节和不必要的负担而遭受挫折。当你 一年里日复一日地来工作时，表面的事情迅速趋于陈旧。你会发 现要不就是你喜欢工作且因之发奋图强，要不就是你被工作拖垮 了。 这不是你如何努力工作的问题。有的人像康柏一样，像任何 其他公司一样努力工作，也许会更努力。但是这里的工作并不是 辛苦而令人讨厌的工作。它不会让人在消极的事情上耗尽精力。 它不意味着击败在公司里攻击你的人，或是从事非生产性工作。 人们不喜欢那些东西，他们最终会离开。但是如果你将80%或 90%，如果你真的幸运的话，将98%或99%的时间用在生产性 事务上，你便会有一种成就感。 为什么企业文化对你来说如此重要呢？罗德·坎恩说： “我们的文化设计是，在公司的成长过程中保持一个小公司 特有的活力。1983年，我们极其迅速地成长。我们发现官僚主 义悄然而至，发展周期慢慢延长。在此关头，我认识到公司对我 来说正发展得过于庞大以至无法事必躬亲，或者是对管理部门来 说无法通过严格的计划和汇报工作来托管和实施发展周期的缩 短。试图把缩短发展周期强加于人只会导致悲惨的失败。 “我得出结论，我们真正要做的是告诉大家他们所从事的工 作的好处是什么。我想让人们了解，他们将作为一个集体去工作 和他们将在工作中齐头并进的事实。我想让他们看到我们所从事 的行之有效的工作并自觉地努力保持小公司的优势。我们1984 年开始这样做，而且我们一直在这样做。这就是我们公司的季度 会议的全部内容。我们在公司全体会议上聚集起所有的人来讨论 康柏。最典型的是，我们在附近的一所能容纳约2000人的教堂 内用了两整天的时间召开了4次会议。我们回顾上一季度的业 绩，播放两部录像，提出各种各样的议题，如拓展校园市场或者 在办公室内禁烟等等，尔后回答问题。每个人都把保持公司文化 作为个人的职责——在我们发展壮大之际保持小公司的优良品 质。” 瞧，也在做和韦尔奇一样的工作。 另一则案例是法国最大的公司之一——伦宏·波伦克公司。 它的首席执行官——简·伦纳·福图是在19**年接任该职务的。 在接手公司不久之后，简·伦纳，福图开始锐意进行改革。他 不仅更新并分散了公司的管理系统，同时也力图改变公司的企业 文化，使其能够向国际化方向发展。他将表现平平的业务部门迅 速卖出并购入了符合自己国际化发展战略的新型业务。 在接手公司的第一年结束之前，简·伦纳·福图策动了美洲计 划。在一系列令人目不暇接的迅速而又成功的行动中，他先后收 购了UnionCarbide的农机化工部门和Stauffer化工公司的工业化工 分支。然后以20亿美元的代价，简·伦纳·福图将公司在美国的 医药业务与Rorer这家美国医药公司合二为一，伦宏·波伦克公司 享有资产股份的68%。另外在欧洲方面，简·伦纳·福图也在疫 苗业务上与Merck公司达成了伙伴关系。同时在亚洲他也投入了 大量的资金。在1993年，伦宏·波伦克正式成为一家私人公司， 其现在的年收入是1***美元。 简·伦纳·福图的国际化发展战略进行的相当成功，在美国尤 为如此。在他的任职期间，伦宏·波伦克公司美国业务分支的年 收入与公司总收入的比率从3%提高到24%。公司来自法国以外 的年收入占了总收入的一大半，达到75%，而在简·伦纳·福图 先生接手之前，这个数字只有25%。事实上，在他的领导之下， 伦宏·波伦克变成了法国最为国际化的一家公司。 接受了传统贵族式教育的筒·伦纳·福图却绝对不是一个传统 型的企业领导。他相信人而不是体制，相信人们对于工作压力的 接受以及个人的首创精神。喜欢阅读哲学著作的简·伦纳·福图早 在权力下放成为流行之前就开始在公司内部酝酿建立团队制度。 当谈及他在商业领域的成就时，他没有像人们想像的那样把 商业和理性、精确和管理联系在一起，反而首推“激情”，不久 前，他还与人合著了《企业的激情》这本书。他这样解释； “要解释清楚这一点，我必须先介绍一些背景。在成为伦宏· 波伦克公司的总裁之前，我领导着法国的一家大型咨询公司。当 时我只有32岁，但我却负责着整个公司的运营。现在，许多人 把我如此成功的原因归结为我是一个非常出色的推销商，但我想 这不是真正的原因。在我的整个职业生涯期间，我没有损失过一 个客户，我可以保持关系的良好发展。 （本章完）
