韦尔奇被击败了。“我知道我没有打动他们的心弦。我与他 们的行为准则格格不入。”为了发泄自己的沮丧心绪，他朝他们 喊叫起来。但是并不奏效。他最后不得不承认说，那个演讲“的 确是以失败告终的”。起初，他责备自己。可是后来，他作出了 结论：问题出在他的听众身上。他不会让他们的蔑视阻止自己的 行动。他发誓不能让他们影响自己的思想。“见他们的鬼！”他喃 喃地咒骂道。 这样的效果是韦尔奇始料未及的。这也难怪，因为当时人们 的思想依然还是受控在传统主义思想的牢笼之下。而且，韦尔奇 试图搞的事业规模之大，在企业界实在前所未有。从来没有人试 图彻底改造这样一个历史悠久、多种经营的美国大企业。 然而，韦尔奇绝不放弃，他坚定地准备将GE与它过去的历 史脱钩。值得欣慰的是，董事会坚定地站在了他的一边。当时美 国企业界最有影响的人物之一——沃尔特·里斯顿，自1962年以 来一直是GE董事会成员。他在对熟人讲话的时候道出了自己的 观点：“公司出了一个最了不起的新总经理。”他的支持很快传到 了韦尔奇那里，他感到欢欣鼓舞。 人们后来问里斯顿，当时董事会的反应如何，里斯顿说： “我们都起立欢呼。”里斯顿证明自己是韦尔奇最坚定的支持者： “《圣经》上有一句话说，‘任何事物的存在都有自己的道理。’杰 克正是顺应了当今世界的现实。” 董事会的另一名成员也坚决支持韦尔奇，他就是可口可乐公 司董事长保罗·奥斯汀。董事会参观GE在西部的一家工厂时， 一天晚上，他在晚餐会上与韦尔奇走到屋子一角，韦尔奇当时穿 着他认为最好的蓝套服和白衬衫，戴着他妻子为他准备的新领 带，模样十分富有公司形象。保罗·奧斯汀靠近韦尔奇，说道： “杰克，有句话想告诉你，你本人就是你所制定的比赛计划的主 角，别在比赛中输掉你自己。绝对不要输掉比赛。” 韦尔奇修正GE的历史遇到了重重压力。针对他的“第一 名、第二名”策略，公司的普遍反映是：“我们不是第一名或者 第二名，但是难道我们没有创造利润？好端端的保持第三或者第 四名有什么不好？我们一样可以为公司挣大钱，投资回报好极 了，这样的地位有什么不好？难道公司不稳定了？这是什么鬼论 调？”韦尔奇反驳道：“在周期性的业务中，受到周期性影响而急 转直下的企业，正是处于第三、第四、第五或者第六位的企业。 处在第一、二位的企业就不会损失市场份额，因为它们处于领先 地位，它们可以主动地利用价格策略，由于具有这样的地位，它 们便有能力开发新产品。那些自以为处于第三、四位的企业，往 往是与国内的竞争对手进行排名，其实它们在国际市场上只不过 是第七、第八名而已。 韦尔奇是正确的，因为在这个世界上没有任何东西是一成不 变的，没有任何东西是神圣得不可修凿的。在其后的几年中，韦 尔奇发现皮埃尔饭店那些听众的冷漠态度慢慢变得具有讽刺意味 了。他在皮埃尔饭店的观点得到了证实，韦尔奇的企业管理为他 赢得了人们极大的尊敬，听众们消化了他那套哲学的每一个字 眼，现在又回到他们自己的办公室去，试图将他的哲学付诸实 践。 韦尔奇发动的许多革命都是针对传统的科学管理法和公司中 的泰罗主义的，也可以说韦尔奇的改革过程就是颠覆科学管理法 的过程。科学管理法是由弗雷德里克·泰罗于1900年首创的，它 将员工视为齿轮，其作用仅在于完成任务。由组织的森严等级来 决定组织中的职责层次以及每一个人的位置。多年以来，该管理 模式有助于像通用汽车这样的蔓生型企业变得更有条理，以及能 够更好地应对其令人畏缩的规模。 然而，到了20世纪70年代，那种组织模式的局限性已经越 来越明显，当时美国的企业因经济的疲软和不断增长的全球竞争 压力而步履蹒跚。要打碎这一模式，韦尔奇要走的路还很远很 远。 第一场战争只是这万里长征第一步，比起韦尔奇在以后的变 革中所遇到的困难，这一次几乎算不上什么。 韦尔奇硬件革命的一个主要方面就是减少层次，用韦尔奇的 讲法就是脱掉通用身上厚重的毛衣。 韦尔奇是极端痛恨官僚主义的层级管理结构的，他喜欢简 洁、沟通、平等，他说：任何等级都是坏的等级。这一理念来自 于韦尔奇担任通用塑料部门负责人时的经历。 在塑料部门任职期间，他表达过一番这样的感受：“我很幸 运地加入通用电气公司的这个部门，我把我聘请的技术人员带回 家，将他介绍给我的家人，我的太太包括我的孩子。我们当时在 着手研究一个项目，这是一个相当珍贵的契机，从一点点的化学 原料开始，然后他说：‘来吧，杰克，从这里找出一些花样。’我 还记得自己和技师一起走进五金行买一些材料，并将他们放在锅 炉里。人们常说，沟通可以跨越所有的层级——而这也正是我们 仅有的。因为只有我们两个人，什么事都好说，我们将它称之为 家庭杂货铺，里面的人全都是好朋友。但是当我越是进入通用电 气的内部时，就越会发现其中所存在的官僚、层级，以及所有种 种不利沟通的特质。外界常说商业是一场非常残酷的角力拳击， 但事实上并非如此，商业其实是一种集理念、乐趣、兴奋、庆贺 于一身的集合体。”这也就是韦尔奇不绝于口的塑料部门的故事 以及人们广为流传的韦尔奇对“家庭杂货铺”的追求。 然而，韦尔奇上任时面临的现实却是他的上一任雷吉·琼斯 设计的决策计划系统，这一系统曾被看作是“15年来开出的最 美的花朵”，尽管企业界在一直赞扬，韦尔奇却不这样人云亦云， 他看到的是随之而来的官僚主义。 他作出两个风趣的类比：穿太多的毛衣和层层壁垒的楼房， 的确是这样子的。GE的管理结构一度被形容为像一个雕刻精细、 层层相叠的结婚蛋糕。比如事业部主管必须要向资深副总裁汇报 工作；资深副总裁按规定向执行副总裁汇报工作；然后向总裁汇 报，最后才到集团CEO的办公室。面对这种局面，韦尔奇是英 雄找到用武之地般的“疯狂”。他不遗余力地为通用这只裹了太 多毛衣的笨熊减负，“在那些日子里，我到处投掷手榴弹”： “1981年秋天，在爱尔梵协会（ElfunSociety）的年会上我就 扔了这么一枚炸弹。爱尔梵协会是GE公司内部的一个管理人员 俱乐部，是白领阶层的一个关系网络团体。在当时，成为一名爱 尔梵协会会员被认为是进入管理阶层的‘通行仪式’。 “我对爱尔梵协会的所作所为没什么好感，我认为它是GE 公司内部‘阳奉阴违’传统的集大成者。 “爱尔梵协会已经演变成一个由少数所谓精英分子组成的团 体，这些人只不过是想在晚餐聚会的时候能够被自己的上司或者 上司的上司看上两眼。我仍然记得在自己工作生涯的早期向他们 交会费并参加了几次此类晚宴的情景。如果一个主管本地某项业 务的公司副总裁要出席晚宴的话，整个宴会大厅就会人满为患， 热闹非凡；但是，如果来演讲的人对他们这些会员的升迁并不具 有什么实质性的影响的话，爱尔梵协会就要想办法把宴会改在档 次差一点的地方举行。” 1981年秋天，作为新一任的CEO，韦尔奇被邀请在该协会 领导成员的年会上发表演讲。人们普遍认为这应该是个不错的聚 会，新官上任，照例都是要讲一些套近乎的场面话。他来到了康 涅狄格州西港的长滩乡村俱乐部（LongshoretryClub），这里 早已聚集了来自全美各地的数百名爱尔梵协会领导成员。晚餐过 后，他起身发表演讲： “非常感谢你们邀请我来这里讲话。今天晚上，我想对大家 坦诚相告。首先我要告诉大家一个事实，并希望你们对此作一番 深思。这个事实就是，我对你们这个组织存在的合理性持有严重 的保留意见。” 韦尔奇把爱尔梵协会描绘成一个只知道追寻往日情怀的机 构。他告诉他们，他从来都无法确定他们最近的活动是什么。 “我看不出你们现在做的这些事情有什么价值，”他说。“你 们现在是一个等级分明的社交政治俱乐部。不过，我并不打算告 诉你们应该怎么做或者你们应该成为什么样子。爱尔梵协会未来 应该扮演一个什么样的角色，这是你们自己的事情。怎样做对你 们自己、对GE才真正有意义，由你们自己决定。” 他结束演讲的时候，底下是一片目瞪口呆的沉默。为了缓和 气氛，韦尔奇在大厅里来回穿梭，频频举杯，不停地忙了一个小 时。不过，每个人都没什么心情跟他干杯。 第二天上午，韦尔奇的一位高级助手弗兰克·多伊尔（Fmk Doyle）像往常一样参加了爱尔梵协会的工作聚会，不过，这一 次他是带着任务去的。他必须把韦尔奇前一天晚上讲话的要点再 强调一遍。弗兰克就像走进了回声激荡的山谷，大家议论纷纷， 他们说自己的感觉就如同被火车碾过一般。像韦尔奇前一天晚上 所做的那样，弗兰克鼓动会员们进行勇敢的变革。 一个月以后，爱尔梵协会的会长凯尔。内萨默（Cad hamer）给韦尔奇打电话说希望能面谈一次。凯尔是通用电气 在宾夕法尼亚州伊利城（Erie）的运输业务部门的一名工程师， 韦尔奇邀请他来费尔菲尔德共进午餐。凯尔随身带了些图表，不 过更重要的是，他带来了关于爱尔梵协会未来发展的新构想，而 且对此非常兴奋。凯尔的设想是把爱尔梵协会转变成一个GE社 区的志愿者服务团体。当时里根总统正鼓励人们多做些义务服 务，以填补政府撤出某些社会领域所形成的空白。 “我的上帝！凯尔的远见卓识太让我激动了！”韦尔奇说：“我 永远也忘不了那次午餐。尽管凯尔几年前就已经退休，我还是每 年都要和他联系，听听他的意见。他和他的继任者做了一件多么 了不起的工作！今天，包括已经退休的员工在内，爱尔梵协会已 经拥有42000多名成员。在任何一个设有GE的工厂或者分支机构 的社区，我们都会看到会员们为社区做贡献的身影。他们为高中 的学生义务提供辅导，取得了非常好的效果。” 韦尔奇作为公司CEO第一次与华尔街的分析家们见面的时 候，也扔了一枚炸弹： “1981年12月8日我动身前往纽约的时候，我担任这个新的 职务已经8个月了，我要把我关于‘新GE’的重大信息传达给 公众。我花了很大的精力准备讲稿，反复修改，反复排练，我热 切地希望自己的讲话能让人们感到耳目一新。 “毕竟，这是我第一次代表GE向公众发表声明。要知道， 这可事关公众形象问题。 “然而，那天来的分析家们想听的却是公司当年的财务状况 以及取得了哪些成就。他们希望能提供详尽、全面的财务数字， 这样他们就能把这些数字套进他们的模子，预测我们各个业务部 门的盈利状况。他们喜欢这一套。在20分钟的演讲里，我只提 供了一点点他们想要的数字，很快地，我就以定性分析的方式探 讨起我对公司的剖析和展望。 “我们会面的地方是第五大街彼埃尔大酒店经过装饰的大舞 厅。GE的舞台布景人员在这里工作了一整天，在分析家们到来 之前我在讲台后面已经排练了好几个小时。今天似乎很难想像当 时的态度是多么认真。 “我那天带来的‘重大’信息是打算描绘一下未来商战的赢 家。它们将是这样一些公司：‘能够洞察到那些真正有前途的行 业并加入其中，并且坚持要在自己进入的每一个行业里做到数一 数二的位置——无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经 营等方面都是数一数二……80年代的这些公司和管理者如果不 这么做，不管是出于什么原因——传统、情感或者自身的管理缺 陷——在1990年将不再会出现在人们面前。” 当然，这两个只是韦尔奇扔的重多“炸弹”中的两个而已， 在一番“轰炸”以后，韦尔奇战绩辉煌：将其官僚层级从原来的 29个减为五六个，废除了许多繁文缛节，要求业务主管们直接 面对CEO办公室，即韦尔奇和他的两位副董事长。这样使公司 结构从金字塔形变成了扁平化的结构。 韦尔奇激动不已，他说：“整个80年代，我们都在逐步地精 简管理的层级，拆掉筑于各个部门之间的高墙，并且精简人事 ——特别是那些检察员和吃干饭的人。单单是精简层级这一工 作，就让我们省下了4000万元的开销，但这只是当中的一点点 红利而已，因为一旦那些高墙、枷锁、壁垒去除之后，没有了官 僚作风式的喧扰和争斗，所有的才干和精力都会在刹那间倾泻出 来，所有的人员都获得了更多的空间——被信任并允许自己作决 定——并且在自己所作的决定中勤奋工作。” 下面我们来总结一下韦尔奇在减少层次这个问题上的经验： （1）限制公司中管理层次的数量：韦尔奇认为在一个组 织中 管理层次不能多于5个（这还是对大公司而言的）。如果你公司 中的管理层次多于5个，那就很可能有更多的官僚作风——比应 有的要多。 （2）解雇战略计划者：在一定程度上，减少层次背后的逻辑 就是把决策权（包括战略思维的主要的职能）给予那些经营通用 电气业务的管理者。这是确保一个组织具有灵活性的惟一途径。 （3）把减少层次看作是学习和自我实现的先决条件：在一个 因层层审批而不堪重负的组织中，思想难以流动。如果不减少层 次，通用电气就没有足够的“开放性”来创造一种学习型文化。 进一步说，如果公司内界限重重，如果没有一个学习型文化，韦 尔奇也就没有办法完成六西格玛和其他最重要的公司范围的变 革。 韦尔奇语录 如果你从来没有过新点子，不如职辞。 有变革就有利润 在革命过程中，要催促人们了解改革的必要性。它需要果决和勇往直前的行动，以及愿意面对冲突的意愿，这时候***必须扫除从中阻碍的任何障碍。 “与高级经理人一样，企业中每一个普通员工都有可能对企 业的命运产生影响。应当由关心企业未来的人领导企业进行彻底 变革。” 无论新老企业都面临同样的问题：怎样才能在飞速变化的世 界中保持不败？曾经有很多新兴的网络公司嘲笑“财富500强” 企业是老古董，但是很快就发现必须虚心学习那些企业独到的优 点：比如规模庞大、运作流畅、纪律严明、监管严密和全球性的 基础建设等等。从某种意义上说，面对外部世界的变化，所有的 企业都同样脆弱，同样存在转瞬之间就被淘汰的危险。 为了成功，所有企业都必须进行内部变革。那些规模庞大、 发展缓慢的传统企业要想确立市场地位并持续发展，就必须吸收 老企业在规模、动作、纪律性与标准化扩张等方面的经验。 上个世纪初，杜邦、通用汽车和AT&T等企业确立了大型工 业企业的概念。在此之前盛行的是生产率低下的作坊式企业，根 本无法提供面向全国或者全球的服务。现在，我们需要再一次更 新观念，在企业组织结构与管理上实现创新。只有这样，企业才 能在这一变革的时代生存下去。 后工业企业组织的特点不再是森严的等级制度，而是更接近 市场机制。在旧时代的工业企业中，如果允许员工广泛参与制定 战略，就意味着人人都拥有与行政总裁、企业发展主管或战略主 管同等的决策权，有权规划企业发展方向。这样，企业就会因权 力过于分散而趋于崩溃。简言之，人们担心公司这样做会断送自 己的前程。 现代企业的组织中，等级制度弱化的原因之一是，与等级制 度相比，市场机制更善于处理复杂情况，适应周围环境。另外， 把市场竞争机制引入组织结构，更便于衡量个人对企业发展的贡 献，也就更能做到论功行赏而不是论级行赏。 普通员工要替高层管理人员承担很多工作。在咨询公司里， 你必须拼死拼活地工作十几年，等你熬成了合伙人，就可以把工 作交给下属去做，自己坐享其成了。而在市场机制的企业中，评 估个人对企业的贡献就容易多了。 企业必须针对竞争对手的弱点来进行变革。革命性变化是极 具混乱性的。当然，这指的并不是企业的内讧。领导变革的人是 真正关心企业中的伙伴和企业未来的人。他们通常并没有“以邻 为壑”的想法。他们并不是天生的改革家，而往往是受环境所 迫。出现变革的外在原因主要有：同行业企业的发展战略趋同， 越来越难获得高于平均水平的收益；企业在市场上不占垄断地 位，竞争对手实力强大，只能依靠出奇制胜；环境变化太快，不 变革就会被淘汰出局。 走得比别人快其实没有什么优势。企业加速它的产品周期， 只是因为同行企业都在这么做。 另外，世界变化得越来越快。企业如果不能跟上变革时代的 步伐，很快就会落伍，即便是微软这样强大的企业也不能幸免。 这绝不是危言耸听。从企业发展战略的时效性越来越短就可以看 出这一点。发展战略的更新周期之所以不断缩短，主要是因为大 批具有变革精神的新兴企业，正在利用风险资本的浪潮对各个产 业发起了强烈的冲击。企业需要制定全新的战略及发展计划，而 且必须更加迅速实施。 说到企业组织改革的原则，韦尔奇所关心的不是在企业内部 执行某个具体的改革程序，而是自然而然地形成一个突破常规的 全新战略。 由***发起的变革往往是自上而下硬性推行的，比如“我 们的企业一贯是以产品为中心的，现在要以市场为中心了，所以 要如此这般地改革起来。”韦尔奇对这种改革不感兴趣。相反， 韦尔奇关心的是塑造一种具有创新习惯、勇于打破常规的企业精 神和与之相符的组织结构。 企业战略剧变最重要的前兆，并不是市场条件或竞争环境的 变化，而是领导权的更替。只有在企业处于领导权更替前后的动 荡时刻，企业才有机会对发展战略展开深入持久的讨论。等新领 导上台后，再按照自己的思路除旧布新。这种方式错失了企业变 革思想高涨的最佳时期，因而会造成很大的浪费。 有些企业则全凭领导个人的努力，决策者是靠软硬兼施来进 行企业改革。韦尔奇认为，企业实现组织变革要依靠全体员工的 努力。比如，在推动通用电气与互联网相结合时遇到很多阻力。 但韦尔奇坚信互联网的重要意义，因此他召集了几百名下属，要 求他们对互联网的发展进行认真研究，并在企业战略和规划中对 电子商务给予高度重视。韦尔奇的成功是与他充分发动集体的力 量分不开的。 传统观念认为，经理人总是可以利用有效的分析手段，准确 评估经营前景并制定相应的发展战略。但低估了未来的不确定因 素，企业就无力抵御外来的威胁，更不能从变化中把握机会，获 得收益。 危险还来自另一个极端。如果经理人发现传统的分析方法不 能奏效，很有可能干脆放弃科学分析的方法，凭直觉做出决策。 要想在不确定的情况下做出合理的决策，就必须避免这两种 危险的倾向。 制定发展战略所需的信息一般分为两种。第一种信息反映明 确的发展趋势，如市场人口统计数据，它有助于确定企业新产品 或服务的潜在需求量。第二种信息看似不确定，但运用一定的方 法可以加以转化。比如当前技术的特性、某些稳定产品的需求弹 性以及竞争对手扩大产量的计划等。 （本章完）
